10-Okul Geliştirme ve Liderlik MESLEKİ GELİŞİM

10.19. Durumsallık Yaklaşımı

15 Ağustos 2022Son güncelleme: 5 Mayıs 2023

0 682 8 dakika okuma süresi

Durumsallık Yaklaşımı

Dr. Öğr. Üyesi Hatice TURAN

Durumsallık yaklaşımı liderin hangi durumda nasıl davranış sergilediğine odaklanmaktadır.

Olumsallık teorisi

Şekil 16. Liderliği anlamak için olumsallık modeli, Kaynak: Hoy ve Miskel, 2012.

Fred Fiedler (1964), durumsallık yaklaşımını kullanarak liderlikle ilgili ilk durumsal teoriyi geliştirmiştir (Hoy ve Miskel, 2012). Bu teorinin ana fikri; liderlik etkililiğinin (grup performansı açısından) iki faktörün etkileşimine bağlı olduğuydu: Liderin görev ya da ilişki motivasyonları ve durumun yönleri. Fiedler, görev ve ilişki motivasyonlarının kolayca değişmeye elverişli olmayan istikrarlı özellikler olduğunu vurgulamıştır. Olumsallık teorisi, liderleri uygun durumlarla eşleştirmeyi denemek anlamına gelen bir lider eşleştirme teorisidir. Olumsallık olarak adlandırılır çünkü liderin etkililiğinin, liderin tarzının bağlama ne kadar iyi uyduğuna bağlı olduğunu önermektedir. Liderlerin performansını anlamak için onların yönettiği durumları anlamak önemlidir. Dolayısıyla etkili liderlik, liderin tarzının doğru durumla eşleşmesine bağlıdır (Fiedler ve Chemers, 1974). Teori, lider ve durumu etkili bir şekilde eşleştirmek için bir çerçeve sunar. Olumsallık teorisi çerçevesinde, liderlik tarzları, görev odaklı ya da ilişki odaklı olarak tanımlanır. Görev odaklı liderler, öncelikle bir amaca ulaşmakla ilgilenirken ilişki odaklı liderler yakın kişiler arası ilişkiler geliştirmekle ilgilidir.

Olumsallık teorisi, durumların üç faktör açısından nitelendirildiğini önerir:

1- Lider-takipçi ilişkisi
2- Görev yapısı
3- Makam gücü

Şekil 17. Olumsallık modeli

Lider-takipçi ilişkisi, grup atmosferi, güven derecesi ve bağlılık ile takipçilerin, liderleri için hissettiği etkilenme duygusu gibi kavramları içerir. Eğer grup atmosferi olumlu ve takipçiler liderlerine güveniyor, liderlerini seviyor ve liderleri ile iyi geçiniyorlarsa lider-takipçi ilişkisi iyi olarak tanımlanır. Diğer taraftan, eğer atmosfer hiç arkadaşça değil ve grup içerisinde sürtüşmeler meydana geliyorsa lider-takipçi ilişkisi zayıf olarak tanımlanır (Fiedler, 1967; Fiedler ve Chemers, 1974).

Görev yapısı, görevin gerekliliklerinin açık ve ayrıntıları ile açıklanma derecesidir. Belirsiz ve açık olmayan görevler, liderin kontrolünü ve etkisini azaltırken tamamıyla yapılandırılmış görevler, lidere daha fazla kontrol verme eğilimindedir. Bir görev;
• Görevin gereklilikleri açıkça belirlenmiş ve onu gerçekleştirecek kişiler tarafından biliniyorsa,
• Görevi gerçekleştirme yolunda birkaç alternatif varsa,
• Görevin tamamlanması açıkça gösterilebiliyorsa ve
• Sadece göreve yönelik sınırlı sayıda doğru sonuçlar varsa yapılandırıldığı düşünülür (Fiedler, 1967).

Makam gücü, durumların üçüncü niteliği olup liderin takipçileri ödüllendirme ya da cezalandırma otoritesinin miktarıdır. Bu güç, bireylerin örgütte bulundukları statülerinin bir sonucu olarak elde ettikleri yasal gücü kapsar. Eğer bir birey, işten çıkarma veya işe alma ya da maaş veya rütbe yükseltmede otoriteye sahipse makam gücü güçlüdür. Eğer bir lider bu tip görevleri yapma hakkına sahip değilse makam gücü zayıftır. En olumlu değerlendirilen durumlar; iyi lider-takipçi ilişkileri, tanımlanmış görevler ve güçlü bir liderlik makam gücüdür.

En olumsuz olarak değerlendirilen durumlar ise lider-takipçi arası kötü ilişkiler, tanımlanmamış görevler ve zayıf lider makam gücüdür. Genellikle tercih edilen durum, bu iki aşırı ucun ortasına denk düşmektedir. Pek çok araştırmanın bulgularına göre olumsallık teorisi, belirli durumlarda belirli tarzların etkili olduğunu varsayar. Görev odaklı bireyler oldukça arzu edilen ya da arzu edilmeyen, yani oldukça düzgün giden ya da kontrol dışı olan her iki durumda da etkili olabilirler.

İlişki odaklı bireyler orta düzey, belirli bir derece kesinliğe sahip ancak bazı şeylerin ne tamamen tamamlandığı ne de kontrolleri altında ya da dışında olduğu durumlarda etkilidirler (Fiedler ve Chemers, 1974).

Yol-amaç teorisi

Liderlerin belirlenmiş amaçları başarmada takipçileri nasıl motive ettiğiyle ilgilidir. Bu teori, ilk olarak çalışanları neyin motive ettiğine ilişkin araştırmalardan yola çıkarak liderlik literatüründe House (1971, 1974) ile House ve Mitchell’ın (1974) çalışmalarıyla ortaya çıkmıştır (Hoy ve Miskel, 2012). Bu teorinin amacı, çalışanların motivasyonuna odaklanarak onların performans ve memnuniyetlerini geliştirmektir. Yol-amaç teorisi, liderin tarzı ile çalışanların ve çalışma alanının özellikleri arasındaki ilişkiyi vurgular. Yol-amaç teorisinin altında yatan varsayım; çalışanların işlerini gerçekleştirebilme kapasitesine sahip olduklarını düşündüklerinde, çabalarının belirli bir çıktı ile sonuçlanacağına ve yaptıkları işin karşılığında tatmin edici bir ücret aldıklarına inandıklarında motive olacaklarını öngören motivasyonla ilgili beklenti teorisinden kaynaklanır. Lider için karşılaşılan en büyük engel, çalışanların motivasyon ihtiyaçlarına en uyumlu liderlik tarzını kullanmaktır. Liderler, çalışanların amaca ulaşmalarında ödüller ya da yararlı bilgiler gibi amaca ulaşmada ihtiyaç duyabilecekleri bileşenleri sağlar. House ve Mitchell’a (1974) göre çalışanların işlerinden elde ettikleri kazançlar arttıkça liderlik motivasyonu arttırmaktadır. Ayrıca lider, işin yapım aşamalarını açık ve net belirttiğinde, amaca ulaşmanın önündeki engelleri kaldırdığında, işin kendisini kişisel olarak tatmin edici kıldığında motivasyonu artırmaktadır.

Şekil 18. Yol-Amaç Teorisi, Kaynak: Northouse, 2004.

Yol-amaç teorisi, liderlerin çalışanların çalıştıkları duruma ve ihtiyaçlarına en iyi uyan belirli davranışları seçerek çalışanların amaçlarına ulaşma yolunda nasıl yardım ettiklerini açıklamak için tasarlanmıştır. Uygun tarzı seçerek liderler, başarı ve memnuniyet için çalışanların beklentilerini artırırlar. Kavramsal olarak yol-amaç teorisi karmaşıktır. Bu nedenle teoriyi daha küçük bölümlere ayırmak daha kullanışlıdır.

Şekil 19. Yol-Amaç Teorisi, Kaynak: Northouse, 2004

Yol-amaç teorisinde muhtemel lider davranışları
• Yönlendirici liderlik
• Destekleyici liderlik
• Katılımcı liderlik
• Başarı odaklı liderlik

Yönlendirici liderlik, yapıyı kurma kavramı ile benzerlik gösterir; görev hakkında çalışanlara bilgi veren bir lider davranışını tanımlar. Lider, çalışanlara onlardan ne beklendiğine, işi nasıl yapacaklarına ve işin ne zaman biteceğine yönelik talimatlar verir. Yönlendirici lider, performansa yönelik açık ve net standartlar verir; kuralları ve yönergeleri çalışanların anlayabileceği şekilde düzenler.

Destekleyici liderlik, bir lider olarak arkadaşça ve yakın olabilmeyi, çalışanların insani ihtiyaçlarına katılabilmeyi kapsar. Destekleyici davranış, çalışanlar için çalışılan ortamın daha hoşa giden bir atmosfere dönüştürülmesine yardımcı olur. Bu liderlik tipi çalışanlara eşit davranır ve onların statülerine saygı duyar.

Katılımcı liderlik, çalışanları karara katılmaya davet eder. Lider, çalışanları ile bir araya gelerek onların fikrini alır; grup ya da örgütün nasıl yönetileceğine ilişkin önerilerini kararla bütünleştirir.

Başarı odaklı liderlik, çalışanları, mümkün olan en yüksek düzeyde performans göstermeye zorlar. Çalışanlardan yüksek standartlarda mükemmellik bekler ve süreli bir gelişim arzular. Çalışanlardan çok fazla şey beklemenin yanında onların iş başarma kapasitelerine yönelik yüksek derecede güven duyar.

Yol-amaç teorisi, özellikler yaklaşımındaki gibi lideri tek tip bir liderliğe hapsetmez. Liderler, kendi tarzlarını duruma ya da çalışanların motivasyon ihtiyaçlarına uyumlu hâle getirebilmelidirler. Örneğin çalışanlar bir görevde yönlendirici, diğer bir görevde katılımcı liderlik davranışına ihtiyaç duyuyorlarsa lider, kendi tarzını onların ihtiyaç duyduğu şekilde değiştirebilmelidir. Farklı durumlar, farklı türde liderlik davranışlarını gerektirebilir.

Vroom ve Yetton’un normatif kuramı

Astların karar verme sürecine katılma durumuna göre uygun liderlik davranış biçimini geliştirmiştir.

Bu modelde iki durumsallık değişkeni vardır:
• Kararın kabulü ve kalitesi
• Liderlik biçimi

Vroom ve Yetton, otokratik liderlikten demokratik liderliğe doğru beş liderlik biçimi belirlemiştir. Beş alternatif liderlik tarzını öneren normatif bir modeldir. Modelde odak noktası liderin astlarını kararlara katmalarıdır.

Hersey ve Blanchard’ın durumsallık yaklaşımı

Bu kuram, etkili liderlik davranışlarıyla grubun olgunluk düzeyi arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışmaktadır. Temel varsayımı, lider etkililiğinin lider davranışıyla grup ya da bireyin olgunluk düzeyi arasındaki tutarlılığa dayanmasıdır. Görev yönelimi, ilişki yönelimi ve olgunluk düzeyi bu modelin boyutlarıdır.

Olgunluk;
• İş olgunluğu: Performansına etki eden eğitim ve deneyim ile ilgili,
• Psikolojik olgunluk: Başarı ihtiyacı ve gönüllü olarak sorumluluğu kabul etmesine yönelik.