10.18. Davranış Yaklaşımı

15 Ağustos 2022Son güncelleme 5 Mayıs 2023

0 544 8 dakika okuma süresi

Davranış Yaklaşımı

Dr. Öğr. Üyesi Hatice TURAN

1950’li yılların başlarından itibaren ortaya çıkan davranışçı liderlik yaklaşımı konusundaki araştırmalar, yöneticilerin görevleri başında tam olarak neler yaptığını ve nasıl davrandıklarını incelemek için kurgulanmıştır. Davranışçı liderlik yaklaşımı araştırmacılarına göre liderlik, görev (iş) ve ilişki (birey) temelli olmak üzere iki genel davranış kategorisinden oluşmaktadır. Bu yaklaşım, liderin ne yaptığına ve nasıl davrandığına odaklanır. Bu alandaki ilk çalışmalar, 1940’ların sonlarında Ohio State Üniversitesinde yapılmış olup Stogdill’in (1948, 1974) bulgularını temel almıştır. Aynı zamanda Michigan Üniversitesi’nden başka bir grup araştırmacı da liderin küçük gruplarda nasıl faaliyet gösterdiğini araştıran çalışmalar yapıyordu. Bir üçüncü araştırma deseni de 1960’larda Blake ve Mouton (1964, 1981) tarafından başlatılan ve yöneticilerin örgütlerde görev ve ilişki davranışlarını nasıl kullandıklarını araştırdıkları çalışmadır (Akt. Hoy ve Miskel, 2012).

Ohio State Çalışmaları

Bu araştırmada izleyicilere liderleriyle ilgili ölçekler uygulanmış, liderlerin belli davranış tiplerini kaç kez ortaya koyduğu belirlenmiştir. Çalışmada lider davranışlarının farklı yönlerini ortaya koyan bir ölçek düzenlenmiş ve söz konusu ölçek “Liderlik Davranışlarını Betimleme Ölçeği” (LBDQ) olarak adlandırılmıştır (Hemphill ve Coons, 1957). Ohio State araştırmaları, liderlik davranışlarının gruba olası etkilerini tanımlamaya çalışmıştır. Araştırma sonunda sınıflandırılan 1800’e yakın liderlik davranışı, yapıyı kurma (inisiyatif) ve anlayış gösterme şeklinde iki ayrı kategoride tanımlanmıştır (Akt. Hoy ve Miskel, 2012).

Görev yönelimli liderlik davranışı, doğrudan örgütsel amaçlarla ilgilidir. Bu boyut; örgütleme, görev analizi yapma, iletişim kanallarını kurma, çalışanlar arasındaki ilişkileri belirleme ve grup performansını değerlendirme gibi davranışları kapsamaktadır.

İlişki yönelimli davranışlar ise lider ve takipçileri arasında samimiyet, saygı, güven ve sevgi inşa etme gibi davranışlardır.

Ohio State çalışmalarından elde edilen sonuçlara göre etkili liderlik davranışı görev ve ilişki yönelimli davranışa yüksek düzeyde önem veren, yüksek performans sağlayan lider davranışı olarak belirlenmiştir. Liderler, daha çok görev yönelimli liderlik davranışına vurgu yaparken takipçileri ise ilişki yönelimli davranışa önem vermektedir. Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışın yüksek düzeyde olduğu bir örgütte uyum, samimiyet, yakın dostluklar, kurallara açıklık gibi özelliklerin görülme olasılığı daha fazladır (Hoy ve Miskel, 2012).

Michigan Üniversitesi Çalışmaları

Michigan Üniversitesi’ndeki araştırmacılar, liderin davranışlarının küçük grupların performansı üzerindeki etkisini araştırmışlardır. Çalışana ve üretime yönelik olmak üzere iki tip liderlik davranışı tanımlamışlardır.

Michigan Üniversitesi araştırmalarının sonucunda da işe dönük ve kişiye dönük olmak üzere iki ana liderlik davranışı ortaya konulmuştur. Kişiye yönelik liderlik davranışı, güçlü insan ilişkileriyle izleyicilerine yaklaşan lider davranışlarıdır. Bu liderler, çalışanlarıyla insan olarak ilgilenir; onların bireyselliğine değer verir ve kişisel ihtiyaçlarını dikkate alır. Kişiye yönelik liderlik davranışı, Ohio State çalışmalarındaki ilişki yönelimli davranış grubuna benzemektedir.

İşe yönelik liderlik davranışı ise bir işin mesleki ve üretim yönündeki liderlik davranışlarını içermektedir. Bu durumda çalışanlar, verilen işi başaran kişiler olarak görülmektedir. İşe yönelik liderlik davranışı Ohio State çalışmalarındaki görev yönelimli liderlik davranışıyla paralellik göstermektedir. Ohio State araştırmacılarının tersine Michigan araştırmacıları üretim ve çalışana yönelik liderlik davranışlarını tek bir sürecin zıt uçları olarak kavramsallaştırmışlardır. Üretime doğru uyum sağlayan liderler çalışanlarla ve çalışana uyum
sağlayan liderler ise üretimle daha az ilgilenirler (Kahn, 1956).

Blake ve Mouton’un Liderlik Izgarası

Blake ve Mouton Liderlik Izgarası, iki kesişen eksene sahip bir modelde üretime ve
insanlara yönelimi birleştirmektedir. Yatay eksen, liderin sonuçlara yönelimini, dikey eksen ise
liderin insanlara yönelimini göstermektedir.

Şekil 15. Blake ve Mouton liderlik ızgara

Izgarada ortaya çıkan beş liderlik tarzının özellikleri şöyledir:

1- Otorite- İtaat (9,1)

Bu liderlik tarzı, görev ve iş gerekliliklerine önem verir; insanları işin iyi yapılması için bir araç olarak görmesinin dışında insanlara fazla önem vermez. Burada önemli olan işin yapılmasıdır. Görevle ilgili talimatların verilmesi dışında çalışanlarla ilgili bir iletişim içermez. Bu stil, sonuç odaklı olup insanları bu sonuca ulaşmada araç olarak kabul eder. Ayrıca bu stil, kontrol edici, zahmetli, sabit ve bunaltıcıdır.

2- Kulüp Yönetimi (1,9)

Bu liderlik tarzı, görev başarısına az önem verirken kişiler arası ilişkilere fazla önem verir. Bu bakış açısına göre önemli olan insanların birbirleriyle sosyalleşmesi ve iletişimidir. Bu stil liderler, insanların duygu ve tutumlarını, takipçilerinin sosyal ve kişisel ihtiyaçlarını dikkate alırlar. Bu tarzı sergileyen liderler; uzlaşmacı, yardımsever, rahat ve tartışmasız olarak pozitif bir iklim oluşturmaya çalışırlar.

3- Başarısız Yönetim(1,1)

Bu liderlik tarzı, hem görev hem de kişiler arası ilişkilerle ilgilenmezler. Bu tarz liderler, lider olma hareketlerini kontrol ederler fakat ilgisiz ve çekingen davranırlar. Çalışanlara karşı ilgisiz, çekingen, pes eden ve duyarsız liderler olarak nitelendirilebilirler. Çalışanlar, kendi başlarına bırakılmıştır. Bu bakış açısına göre çalışanlar, bir yönüyle lidersizdir denilebilir.

4- Orta Yol (Ilımlı) Yönetim (5,5)

Bu liderlik tarzı, uzlaşmacıdır. Göreve de görevi yapan kişilere de aynı derecede önem verirler. Bireyler ve işin gereklilikleri arasında denge sağlarlar. Bu stil liderler, bir dengeye ulaşmak için çatışmadan kaçınırlar; üretim ve kişiler arası ilişkilere aynı derecede vurgu yaparlar. Bu stil liderler, genellikle çıkarlara uygun olanı tercih eden, ortak payda bulan ve anlaşmazlıkları yumuşatan kişiler olarak tarif edilmektedir.

5- Takım Yönetimi (9,9)

Bu liderlik tarzı, hem görevlere hem kişiler arası ilişkilere oldukça fazla önem vermektedir. Bu stil, örgütte yüksek derece katılım ve takım çalışması gerektirir ve çalışanların en temel ihtiyacını karşılamayı esas alır. Takım liderini tarif etmek için kullanılabilecek bazı özellikler şunlardır: Katılımcıları teşvik etmek, kararlı davranmak, konulara açıklık getirmek, öncelikleri belirlemek, işin sonunu getirmek, açık fikirli davranmak ve eğlenerek çalışmak (Blake ve Mouton, 1981; Northouse, 2013).

Paternalizm/Maternalizm (Babacılık/Anacılık):

Hem 1,9 hem de 9,1 liderlik davranışını kullanan ancak bunları birleştiremeyen liderdir. Bu tarz, merhametli davranan bir koruyucu diktatördür ve işiyle ilgilenmeyen insanlarla ilgilidir. Bu yaklaşım, liderliğin görev ve ilişki boyutlarını içeren geniş bir bakış açısından değerlendirilmesini sağlar. Izgara yaklaşımı, liderlere nasıl davranmaları gerektiğini söylemez fakat davranışların ana bileşenlerini tarif eder. Bu yaklaşım, liderlere diğerlerinin üzerindeki hareketlerinin bir görev seviyesi ve bir ilişki seviyesi içerdiğini hatırlatır. Bazı durumlarda lider daha çok görev yönelimli, bazı durumlarda ise ilişki yönelimli davranır. Bu yaklaşım, lidere
kendi davranışlarına iki boyuta indirgeyerek bakma avantajı sağlar (Blake ve Mouton, 1981).

Davranışsal liderlik yaklaşımına ilişkin yapılan çalışmaların, liderliği, liderin sergilediği davranışlar üzerinden açıklamaya çalıştığı söylenebilir. Bu çalışmalar sonucunda liderlik, işe ve bireye dönük davranışlar şeklinde iki ana kategoride tanımlanmıştır. Özellikler yaklaşımı hatırlanacak olursa bu yaklaşımda liderlik, en basit hâliyle yalnızca liderin sahip olduğu özellik ve nitelikler üzerinden değerlendirilmişti. Davranışsal liderlik yaklaşımlarının alana getirmiş olduğu en göze çarpan yeniliğin liderin dışında izleyenlerin de sürece dâhil edilmesi olduğu söylenebilir.

Yukl’a göre ise lider davranışı üç çeşittir:

• Görev merkezli
• İlişki merkezli
• Değişim merkezli