10.26. Dönüşümcü Liderlik

15 Ağustos 2022Son güncelleme 5 Mayıs 2023

0 834 7 dakika okuma süresi

Dönüşümcü Liderlik

Dr. Öğr. Üyesi Hatice TURAN

James MacGregor Burns (1978) dönüşümcü liderlik çalışmalarının başlatıcısıdır. Onun fikirlerinden etkilenen Bernard Bass (1985), sosyal örgütlerde liderler için oldukça geniş kapsamlı ve etkili bir model oluşturmuştur (Hoy ve Miskel, 2012, s. 396).

Bass’a göre üç temel liderlik çeşidi vardır;

Laissez-faire (serbest bırakıcı)
İşlemci (transactional) [sürdürümcü, etkileşimci]
Dönüşümcü (transformational) [dönüştürücü]

1- Laissez-faire (serbest bırakıcı) liderlik,

Laissez-faire (serbest bırakıcı) liderlik, çalışanlarla etkileşimin olmaması olarak ifade edilir. Bu tip liderler önemli konularda fikirlerini belirtmekten ve harekete geçmekten kaçınırlar, kararları yapmak veya ertelemek konusunda başarısız olurlar, sorumluluktan kaçınırlar, dönüt vermezler ve otoritenin devam etmesine izin verirler (Bass, 1998). Ofisinde oturan, az öğrenci ve öğretmen ile görüşen, ilgilenmeyen, her şeyin olduğu gibi devam etmesine izin veren yönetici.

2- İşlemci liderler,

• Çalışanlarını ödüllendirerek motive ederler,
• Çalışanların işten ne istediklerini bilirler ve bunu onlara sağlarlar,
• Çalışanların anlık ihtiyaçlarını karşılarlar.

İşlemci liderliğin üç boyutu vardır. Bunlar (Antonakis, Avolio, ve Sivasubramaniam, 2003);

• Şartlı(koşullu) ödül
• İstisnalarla (beklentilerle) yönetim (aktif)
• İstisnalarla (beklentilerle) yönetim (pasif)

3- Şartlı (koşullu) ödül:

Şartlı (koşullu) ödül: Çalışanlarının performanslarına bağlı olarak onlara ödüller veren liderlik davranışıdır. Çalışanlara liderlerin isteklerine karşılık kendi istekleri verilmektedir.

İstisnalarla yönetim (aktif): Liderlerin standartlara uygun olma konusundaki ısrarları anlamına gelir. Liderler astlarını takip eder ve sorun çıktığında müdahale ederler.

İstisnalarla yönetim (pasif): Liderlerin sorunlar ciddi bir hal aldıktan sonra harekete geçmeleridir. Öncesinde harekete geçmek için geç kalmaları anlamına gelir.

Bass, dönüşümcü liderliği işlemci liderliğin geniş biçimi olarak değerlendirir. Dönüşümü liderler değişimi destekler ve çok aktiftir. Çalışanların ortak içsel bilgilerinin farkındalık seviyesini yükseltirler ve çalışanlara yüksek performans sonuçlarına ulaşmada yardımcı olurlar. Bass’a göre bunlar, onları diğer liderlik tarzlarından ayıran dönüşümcü bir liderin ayırt edici özellikleridir.

Dönüşümcü lider:

Dönüşümcü lider: Takipçilerin motivasyonunu ve olumlu gelişimini teşvik eder. Örgüt içinde ahlaki standartları örnekler ve diğerlerini de aynı şekilde teşvik eder. Açık değerler, öncelikler ve standartlarla etik bir çalışma ortamını teşvik eder. Çalışanları kişisel çıkar tutumundan ortak yarar için çalıştıkları bir zihniyete geçmeye teşvik ederek örgüt kültürü oluşturur. Özgünlük, işbirliği ve açık iletişime önem verir. Koçluk ve mentorluk sağlar, ancak çalışanların karar vermesine ve görevlerin sahipliğini almasına izin verir. Dönüşümcü liderler, sadece zorunlu olarak çevresel olaylara tepkide bulunan kişiler değil, aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir (Avolio ve Bass, 1988).

Dönüşümcü liderlik dört boyutludur (Antonakis, Avolio, ve Sivasubramaniam, 2003):

• İdealleştirilmiş etki
• İlham verici motivasyon
• Entelektüel uyarım
• Bireysel destek

1- İdealleştirilmiş etki

• Çalışanlarda güven ve saygı oluşturur ve bireylerin, örgütün yaptığı işlerde radikal ve köklü değişiklikler yapılmasını kabul etmeleri için zemin oluşturur.
• Bu liderler önemli konularda ikna kabiliyetine ve ahlaki konularda yüksek standartlara sahiptirler.
• Başkalarının ihtiyaçlarını kendi ihtiyaçları üstünde tutar.
• Astları için model teşkil ederler. İdealleştirilmiş etki iki alt başlığa indirilmiştir. Bunlar;
o Niteliksel idealleştirilmiş etki yani çalışanların liderlerini karizmatik, güvenilir, güçlü ve yüksek ahlaki seviyede görmesidir.
o Davranışsal idealleştirilmiş etki ise liderlerin inançlar, değerler ve görev duygusuna odaklanan karizmatik eylemleridir (Antonakis, Avolio ve Sivasubramaniam, 2003).

2- İlham verici motivasyon

• Grup üyelerinin beklentilerini örgütün sorunlarının çözülebileceğine inanma yönünde değiştirir (Atwater ve Bass, 1994).
• Dönüşümcü liderler ilham verici motivasyon ile güzel bir gelecek tablosu çizerek, zor amaçları önemseyerek ve örgüt için ideal vizyonlar oluşturarak ve bu vizyona ulaşılabileceğini anlatarak izleyenlerine enerji verirler (Bass ve Avolio, 1994).

3- Entelektüel uyarım

• Dönüşümcü liderler çalışanlarını yaratıcı düşünmeye, yeni programlar düzenlemeye ve zor sorunları çözmeye zorlarlar (Bass ve Avolio, 1994).
• Hiçbir şey çok fazla iyi, çok fazla düzenli veya çok fazla politik değildir. Böylece her şeye karşı çıkılabilir, her şey değiştirilebilir veya tamamen atılabilir (Avolio, 1999).

4- Bireysel destek

• Bu yaklaşımın amacı, diğerlerinin ihtiyaçlarını ve güçlü yönlerini belirlemektir (Atwater ve Bass, 1994).

• Liderler, çalışanlara potansiyellerinin yüksek seviyelerine çıkmada ve kendi gelişimlerinin sorumluğunu almada yardımcı olurlar (Avolio, 1999).

• Yeni öğrenme fırsatları yaratmak, bireysel farklılıkları görmek ve kabul etmek, iletişim kurmak bireysel önemi ortaya koyar.

Dönüşümcü liderler, örgütün amaçlarına bağlılık gösterir ve çalışanları bu amaçlar doğrultusunda desteklerler (Yukl, 1994). Dönüşümcü liderliğin kaynağı kişisel değerler ve inançlardır. Kişisel standartları ortaya koyarak dönüşümcü liderler, hem çalışanları birleştirebilir hem de performans seviyesini yükseltecek şekilde onların amaç ve inançlarını değiştirebilir (Kuhnert ve Lewis, 1987, akt. Hoy ve Miksel, 2012). Sergiovanni (1994); liderliğin en önemli noktasının kavramlar, değerler ve fikirler olduğunu iddia eder. House bunu daha ileri götürerek dönüşümcü liderliğin, güç ihtiyacını etkili bir şekilde belirten liderlere bağlı olduğunu söylemiştir. Dönüşümcü liderler daha zorlayıcı amaçlar ortaya koyar ve işlemci liderlerden daha yüksek performans sergilerler (Bass, 1985, 1998). Bass’a göre dönüşümcü liderlik modeli durumlar ve kültürler arasında da geçerlidir. Dönüşümcü liderler kriz durumlarında kendilerini belli ederler. Astlarına da bu tip durumları görmeleri yönünde teşvik ederler (Bass, 1998).

Dönüşümcü ve işlemci liderlik birbirleriyle zıt yaklaşımlar değildir. Eşit öneme sahip olmamakla beraber birbirlerini tamamlamamaktadırlar. Dönüşümcü liderlik işlemci liderliğin üzerine inşa edilmiştir ve işlemci liderliğin tek başına yapabileceklerinin ötesinde izleyicilerin performans ve çaba düzeyini arttırmaktadır. Eğer yönetici işlemci liderlik davranışı ötesinde dönüşümcü liderlik davranışı taşımıyorsa ortalama bir lider olmaktadır. En ideali ise hem işlemci hem de dönüşümcü liderlik özelliklerinin bir arada taşıyan liderlerdir (Robbins ve Judge, 2012,s.391).

Şekil 27. Dönüşümcü ve işlemci liderlik boyutları, Kaynak: Robbins ve Judge, 2012, s. 392.

Leitwood yaptığı çalışması sonucunda okullar için şu genellemelere ulaşmıştır (Hoy ve Miskel,
2012, s.401);

• Dönüşümcü liderlik, liderliğin bütün yönlerine sahip olmayı gerektirir.

• Okul örgütleri, bireysel desteği esas alarak dönüşümcü liderliği kendilerine özgü yeniden formüle edebilirler.

• Dönüşümcü liderlik özünde olumsallık yaklaşımını esas alır.

• Yönetim ve liderlik arasındaki fark gözlenen davranış esas alınarak yapılamaz.

Jantzi ve Leithwood (1996) eğitim örgütlerinde dönüşümcü liderliğin altı boyutunu ortaya koymuştur:

• Bir vizyon belirleme ve geliştirme
• Grup hedeflerinin kabulünü güçlendirme
• Bireysel destek sağlama
• Entelektüel uyarım
• Bir davranış modeli oluşturma

Eğitim ortamları açısından en çok bilinen dönüşümcü liderlik çalışması Leithwood tarafından yapılmıştır. Leithwood, Slins, M.Marks ve Susan Printy; dönüşümcü liderliğin okulları yeniden yapılandırmada önemli rolünün olduğunu öne sürmüşlerdir (Hoy ve Miskel, 2012, s.401)